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이케아 관련 도서 내용 정리 1편 (스웨덴 가구왕국의 상상초월 성공스토리)

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국내에 소개된 이케아 관련 도서는 Yes24 검색 기준 4건에 불과 합니다.
그중 한 권은 인테리어책이며, 한 권은 CSR관련 서적임에도 제목에 이케아를 언급한 책* 입니다.
(*: 이케아 사람들은 왜 산으로 갔는가)

2006년 번역되어 소개된 뤼디거 융블루트 저 ‘스웨덴 가구왕국의 상상초월 성공스토리 이케아’의
책 내용을 정리해 보았습니다. 이케아의 히스토리를 설명한 1부 관련 내용은 생략하였으며 성공요인을 분석한 2부만을
다루었습니다. 절대적으로 부족한 이케아 관련 한글컨텐츠를 일부 보완하는 데 도움이 되길 바랍니다.
(이텔릭체로 적힌 부분은 개인적 견해이며, 이해를 돕기 위해 첨부한 이미지는 그렸거나 구글검색을 활용하였습니다)

* 주: 2006년에 출간된 책 내용을 근간으로 하기 때문에 7년이 지난 현재 시점에서 달라진 부분이 있을 수 있습니다.

 

 

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2부. 이케아의 11가지 성공요인

 

성공요인 1. 지속적 인하 통한 낮은 가격전략 (특히 침실/부엌가구에 집중)
: 집안 가구 구비에 있어 과거에는 몇 년치 연봉이 필요했으나 이제 몇 달치 월급으로 해결

A. 가격표 먼저 디자인
– 일반적 판매가 대비 30~50% 낮게 목표가격 설정 후 이에 맞춰 디자인/생산방식 모색
 -> 월마트의 EDLP(Every Day Low Price) 정책과 유사, 할인 지양하며 저가 정책 추구

B. Flat-Pack
– 플랫팩 통해 1/6 수준으로 물류비용 절감
(글리마 양초 사례: 화물차 1대에 7,560개 실을 수 있던 기존 패키징을 변경하여 10,800개 적재, 물류생산성 42.8% 증가)

 

< 플랫팩을 통해 줄어드는 부피를 가늠할 수 있는 그림 >

(source: http://www.chrismadden.co.uk)

 

<눈에 띄게 부피가 감소한 글리마 양초 패키징, 오른쪽이 개선 후 >

(source: sucess-logistics.blogspot.com)

 

C. 제조업체와의 협력
– 통조림회사에서 납품하는 빨래바구니, 러시아군에 캐비넷 납품하는 군수업체에서 철제서랍장 제조 등.

 

성공요인 2. 스타일
: 가구에 대한 인식전환 (Called ‘Changing-Room-Generation’ by 엘렌 루이스)
가구는 물려주는 것이 아니라 언제든 기분내듯 바꿀 수 있는 그런 것.

– 중국 진출 시 세 가지 물품만을 추가 취급 (젓가락/중국식 후라이펜(웍), 부엌칼)
-> 관련 블로그 ‘중국의 식문화: 중국의 칼과 프라이팬 http://blog.daum.net/542198/57

– BoF(Board-on-Frame) *방식 적용 통한 저비용 디자인/제조 도입
(*: BoF는 속 재질과 다른 겉 양면재질을 압착 접착하는 방식)
-> 관련 이케아 홍보페이지 http://www.ikea.com/us/en/ts_dynamic/dynamiclist/filt_nel_glob?filter=1276842088435
-> 파티클보드 및 BoF는 종종 공격대상이 되기도 하나 이케아측은 이를 환경친화적 측면에서 적극 홍보 중

– 스웨덴 정서의 디자인철학
: 디자인은 그 디자인의 값을 지불할 수 있는 사람 뿐 아니라 모든 사람을 위한 것이어야 한다
: 집 장식 형태가 그 안에 사는 사람의 발전에 커다란 영향을 미친다

 

성공요인 3. 불러뷰 이펙트(?)
독일어로 추정되는 불러뷰 이펙트의 적확한 뜻을 파악하기 어려워 추정을 해보았습니다.
원저에는 독어 ‘der bullerbü faktor’ 로 표기되어 있었으며, 구글느님께서 ‘Factor of Noisy Village’ 라고
일러주시더군요. 번역 시 표현이 바뀐 듯 했습니다…

책 내용 상 국가이미지와 기업이미지를 일치시키는 것을 통해 긍정적 효과를 이끌어 내는 것으로
추정해 볼 수 있는데 그 근거로 이케아가 스웨덴식 디즈니랜드를 표방함을 들 수 있겠습니다…

– 스웨덴이 연상시키는 키워드: 안전/친근/유쾌/진보/정의/남녀평등/중립국/노벨상 등
: 이러한 긍정적 이미지들을 이케아가 적극 활용한 것이 성공요인 중 하나로 인식
이케아의 노란색 바탕의 파란색 글씨 로고 역시 스웨덴 국기를 떠올리게 함

스웨덴 역시 이케아의 성공을 국가 브랜딩에 적극 활용하고 있는 것으로 알고 있습니다. 이러한
관계와 활동이 상호 시너지를 창출해주고 있는 것입니다.

– 네이밍: 가구를 판매하며 ‘책장’을 파는 것이 아니라 ‘빌리’를 파는 애칭 네이밍 전략 유효
 

 
성공요인 4. 육각렌치로 대표되는 DIY 방식
– 소비자 역할 전환 성공: 조립을 소비자 역할로 전환하여 판매가를 낮추는데 성공, ‘성인을 위한 레고’ 로 불리기도 함.
– 쉽지 않은 조립 문턱: 책 일화 (독일의 요리전문가가 작은 책상 조립에 도전했는데 완성하는데 이틀 밤낮이 걸렸다고 함.
그 결과 2kg의 체중을 잃었고, 아내의 신뢰를 잃었으며, 아이들의 존경심 또한 잃었다’ 라고 말하며 조립의 고충을 토로)

 
성공요인 5. 카달로그
– 성경보다 많이 읽힌다는 이케아의 카달로그: 2006년 기준 1억 6천만부가 25개 언어로 33개국에 배포
– 매년 가을에 배포: 집으로 향하는 계절에 외롭고 고독한 느낌을 강화하기 위함, 이미지/소품활용 정서를 담아내려 노력
(코쿠닝과 연관시켜 해석하기도)

– 채널로서의 카달로그: 이케아 스타일을 전파하는 강력한 채널인 동시에 (잠재)소비자의 인테리어 감각 고취,
결과적으로 그들을 이케아 디자인/제품에 익숙해지게 하는 효과 가져옴

 

성공요인 6. Hot Dog, Hot Price
– 쇼핑 후 가볍게 즐길 수 있는 Hot Dog 저가에 판매: 동전으로 지불가능한 단가에 판매하려 노력. 역시 셀프서비스방식
– 10개의 Surprise Price Items 구비: 석재 컵 방 판매가 1유로, 유사 제품 대비 1/3 단가.
– ‘3+1+1’ 가격정책: 3은 생산원가, 1은 세금, 1은 이윤, <- 영업이익 타겟을 20% 로 잡고 있는 듯.
– Range 관리: SKU 1만개 이하
-> 마켓 특성 가격/스타일 기준 3*4 메트릭스로 시장 세분화 하여 접근, 경쟁사 침투 견제.

Segmentation

Source: 융블루트, 2006 내용에 근거 작성

– 자체 모방제품 판매: 베스트셀링 아이템의 저가형을 출시해 경쟁사 추격 견제
– 매장구성: 입구에서 계산대까지의 동선 상 모든 전시제품 볼 수 있도록 설계 (인테리어/컴팩트* 순 배열)
(*: 인테리어: 이케아 제품으로 꾸며 둔 공간, 컴팩트: 제품군별로 모아 디스플레이)

 

성공요인 7. 공동체 정신
– 이케아에게 기업이란 : 생활 & 가치 공동체
– 이케아가 시작된 엘름홀트: 각 매장 제품 담당자들이 매년 모여 이케아 웨이/철학 공유하는 장소가 됨.
-> 하지만 급격하게 성장하며 공동체 정신이 약화되는 현상에 직면하고 있는 듯

 
성공요인 8. 창업가 잉바르 옹
– 어느 가구상인의 유언장: 이케아의 비전 제시
– 검소/절약 문화의 근간
-> 하지만 그의 존재 자체가 리스크가 될 수 있음이 사실이며 이를 본인/회사 모두 알고 있는 듯.

 
성공요인 9. 공급처
– 임금격차 활용: 가장 세계화 조류 잘 활용한 기업.
(55개 국가에서 1300여개 업체를 통해 제품 공급받으며, 33개국에 구매 사무실 운영)
– IWAY: 가정용 가구 제품 판매에 관한 이케아 수칙 수립 및 운용
(ILO, 각 국가 노동법 준수 뿐 아니라 IWAY 준수 의무 요구하고 있으며 하청업체까지 지키도록 강제)

 
성공요인 10. 기업지배구조
– 인터이케아시스템즈 재단 통한 상표사용권* 수익: 이케아 브랜드/비즈니스에 대한 라이센스피 통한 수익의 재단 이전
(평균적으로 매출의 3%선이나 이를 통해 국가별 법인 수익에 영향줘 납부 세금 줄이고 있는 것으로 추정)
(*: 브랜드 이미지/ 로고 / 놀이공간 등에 대한 포괄적인 상표권 인정받고 있는 것으로 보임)

– 재단 형태 운영: 세금 낮고 운영 비교적 자유로운 네덜란드에 지주사 설립
– 적극적 세금회피: 벨기에/룩셈부르크 등 세금낮은 국가에 총괄 운영법인 설립하여 전사적 세금 낮추는 것으로 추정

 
성공요인 11. Risk Management (Called Teflon-Company)
– 환경호르몬 검출: 접착제가 원인, 자체 기준 마련하여 기준치 이하 관리 시작.
– 환경 범죄자 역할 탈피: 카탈로그/모든 제품이 자원 소모적, 국제산림경영인증(FSC) 창립회원, WWF에 협조 등
– 창업가의 젊은 시절 나치즘 인정: 반 유대주의로 확산 방지에 노력, 이스라엘에 프랜차이즈 매장 오픈.
– 납품업체의 아동노동 적발: Save the children, UNICEF와 협력, 적극적 아동보호활동 진행중
(문제의 근원은 빈곤과 교육부재, 이를 해결하기 위해 실질적 활동하며 인정받는 중)

 

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책 내용은 위 본문과 같으며, 과거 자료 인용이 많아 수치 관련한 부분은 현재와 다른 부분이 많습니다.
이를 보완하기 위한 추가 포스팅은 조만간 하도록 하겠습니다.

이상입니다.

Written by afewgooddaniel

May 7, 2013 at 1:21 AM

당신은 셀프서비스(Self-Service)에 익숙하십니까? (EBR 2011 아티클 인용)

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당신은 셀프서비스(Self-Service)에 익숙하십니까?
아마도 자기도 모르는 새 익숙해져 있는 분이 많을 것입니다.
셀프서비스는 정보기술과 결합하며 점차 강력한 고객서비스접점이 되어가고 있습니다. 

 
뱅킹서비스에서부터 (ATM/인터넷/모바일뱅킹) 영화티켓팅(Kiosk를 이용한 발권)은 물론
공항 체크인/입출국 신고 역시 온라인/키오스크/단말기를 통해 가능해졌습니다.
각종 증명서 발급 역시 온라인에서 직접 처리가 가능하지요(민원24, 인터넷등기소 등).
 
서비스 제공자 입장에서 셀프서비스는 여러가지 이점이 있겠지만 최소한의 인원으로
서비스/시스템 운영이 가능해져 인건비를 낮추는 효과가 큰 것이 사실입니다.
서비스 수혜자 입장에서 역시 약간의 불편함만 감수한다면 낮은 비용으로 서비스를
제공받거나 24시간 서비스를 받는 등 혜택을 누릴 수 있습니다. 스마트폰 요금제 변경 시
114에 전화를 걸어 바꾸는 것과 스마트폰앱에서 바꾸는 것을 비교해 보시면 강점이 두드
러져 보입니다.
 
하지만 비용을 지불하는 고객에게 Do-It-Yourself(DIY)를 요구하는 것은 매우 조심스런
부분이 있는 것 또한 사실입니다. 서비스 실패 시 즉각/효과적 대응이 어려워 순식간에
매우 무례한 서비스가 되버릴 수 있기 때문입니다.
(셀프서비스를 지향한다고 서비스품질을 포기하면 고객의 분노 샤우팅이 시전됩니다.)
어떻게 보면 셀프서비스는 고객과 서비스제공자 간의 보이지 않는 암묵적 합의에 의해
일정 수준으로 타협점을 찾은 적정품질의 최소비용 서비스라고 볼 수 있겠습니다.
 
이러한 셀프서비스와 관련한 흥미로운 아티클이 있어 본 글을 통해 소개하고자 합니다.
2011년 The European Business Review(EBR) 글이며 그 내용을 번역하였습니다.
 
 
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‘Putting your client to work: A good way to achieve great service at low cost?’
by Philip G. Moscoso, Alejandro Lago and Marlene Amorim
(Source: The European Business Review, March-April 2011)
 
 
 
[과거의 고객모델 극복: 셀프서비스의 기회와 도전]
 
전통적으로 서비스기업모델은 연극에서 잘 나타났다. 고객은 티켓을 사고 수동적으로
기업이 제공하는 무대를 즐겼다. 기업은 잘 알려진 마케팅툴(광고/할인 등)을 활용하여 
고객의 구매행동에 영향을 주는데 집중했고, 고객을 만족시키기 위해 대기시간을 줄이
거나 보다 편안한 의자를 제공하기도 했다. 오늘날의 그 서비스 모습은 완전히 달라졌다.
 
사실, 모든 서비스 경험은 조직과, 서비스제공자, 그리고 고객간의 상호 인터렉션의
필연적 결과물이다. 고객을 위한 높은 서비스 경험을 만들기 위해 서비스 프로세스/
인프라/ 직원 역할을 디자인하는데 초점을 맞춘 실험과 연구가 진행되어 왔다. 그러나
많은 서비스에서, 고객 자신들은 서비스 창출 시 중요한 역할을 하며, 이는 만족도와
가치 인식에 절대적으로 영향을 끼친다. 웹기반서비스나 모바일앱과 같은 정보기반
셀프서비스기술의 출현으로 고객에게 일정수준의 공헌을 요구하는 기업의 수가 엄청나게
증가하였다. 그러나 이 방식을 따르는 많은 기업들은 운영비절감에 초점을 맞추고 있다.
 
서비스 프로세스에 적절한 고객참여수준을 선택하는 것은 사실 매우 도전적인 의사결정
일 수 있다. 고객의 참여는 프로세스 효율 뿐 아니라 서비스 품질에도 영향을 줄 수 있기
때문이다. 개인화가 긍정적으로 여겨지는 서비스 맥락에서, 고객은 서비스 경험에 활동적
으로 참여하는 것을 가치있다고 여길 수 있다. 하지만 높은 수준의 고객참여는 리스크를
수반한다. 만약 고객이 직접하는 것이 직원이 할 때보다 실패할 가능성이 높은 서비스에
셀프 서비스가 도입된다면, 이는 운영효율성과 고객만족 양자 모두에 부정적으로 작용할
가능성이 크다.*  (*: 인터넷뱅킹 이용 시 엑티브엑스/보안프로그램 설치 오류를 접했을
때를 생각해보시면 될 듯합니다)
 
고객 참여를 위한 다양한 대안 마련은 결과적으로 매우 구체적인 도전과제로 경영진에게
돌아온다. 전략적 차원에서 볼 때, 고객 참여를 통한 회사와 고객 양자간 상호적인 이익을
만드는 레버리지 효과를 만들어내는 비즈니스모델디자인은 매우 중요하다. 디자인차원의
경우, 고객과의 인터렉션이 발생하는 고객접점을 신중히 고려하는 것과 고객을 프로세스
내에서 관리할 수 있는 정확한 인터페이스와 메카니즘을 채택하는 것은 매우 중요하다. 
 
이 아티클에서 우리는 고객공헌을 이끌어내기 위한 핵심 디자인에 대해 알아보았으며,
서비스업체의 잠재적 장점들을 알아보았다. 고객 공헌 레버리지를 끌어내는 시점에 대한
의사고려와 핵심 함의 또한 알아보고자 하였다.
 
 
 
[셀프서비스 사례: 조식부페부터 이케아, 이베이]
(널리 알려진 사례를 소개하는 부분이라 생략하였습니다.)
 
 
[고객 참여의 다섯 가지 핵심 장점들]
많은 다른 유사 사례들을 기반으로 우리는 고객을 참여시키는 모델의 중요한 장점들을
범주화할 수 있었다.
 
1) 상당한 비용절감 가능(특히 인건비 부분).
 – 이러한 절약은 고객이 스스로 서빙함으로 인해 종종 발생하는 서비스 품질 저하보다
   크며, 특히 셀프 서비스는 서비스 요청량 편차가 커 예비수준을 갖춰야 하는 서비스에서
   비용절감에 효과적이다. 예를 들어, 박물관에서 고객이 오디오가이드를 사용하게 되면
   관람객이 몰리는 피크타임에 방문하더라도 오래 기다릴 필요 없이 즉시 안내 서비스를
   제공받을 수 있다. 박물관이 비용을 절약하는 것 뿐 아니라, 일부 방문객 또한 이러한
   대안을 선택할 수 있기 때문에 보다 만족할 수 있게 되는 것이다.
 
2) 개인화 수준의 최적화 가능
 – 위 사례에서 오디오 가이드를 사용하는 관람객은 그들이 원하는 순서대로 그림을 관람
   할 수 있으며 해설의 깊이를 스스로 정할 수 있다.* 
   (*: 디자인하기에 따라 언어 선택도 가능할 것이며, 비디오가이드 제공 시 풍부한
    멀티미디어 정보제공 가능)
 
3) 고객에 의한 서비스 품질 컨트롤 가능
 – 직접 품질관리를 하는 것은 개선과정을 공고히 하는 것을 돕는다. 예를 들어 제품의
  경우, 포커스그룹 등을 통해 신제품에 관한 의견을 듣는 것이 일반화되어 있으나,
  직접 참여하게 되는 서비스의 경우 거의 실시간 피드백이 가능하다.*
   (*: 유형의 제품은 생산과 소비가 분리되어 있고 보관이 가능한 반면, 서비스는 형태가
    없기 때문에 보관이 불가능하고 생산과 동시에 소비되는 특성을 가집니다. 이러한 특성
    으로 인해 서비스는 제품관점으로 해석될 수 없습니다. 이와 관련한 추가적인 설명은
     관련 내용이 잘 정리된 링크 주소의 pdf를 참조 바랍니다. 서강대 남기찬, 김용진,
     2008.9 http://goo.gl/y4hcM , 서비스사이언스 관점에서 본 IT서비스산업의 발전과제)
 
4) 고객의 우군화 가능
 – 서비스의 소비는 결국 경험이다. 이미 서비스를 경험(소비)해본 사람들은 신뢰를 갖고
   이를 추천할 수 있다. 게다가 그들은 종종 고객획득/전환에 도움을 주는 역할도 한다.
 
5) 고객 대 고객 간 정보 공유 및 교육 가능
 – 탈장 전문 병원인 Shouldice 에서 수술을 받은 환자들은 수술예정환자들과 저녁식사를
   하며 그들에게 직접 경험한 정보와 관련 팁을 제공한다. 그러나 이러한 역할은 환자
   스스로의 재량과 판단에 따른 노력에 의존할 수 밖에 없으며, 그들이 이러한 노력이
   좋은 목적의 공헌이라 생각할 때만 가능하다.  
 
 
 
[고객공헌모델: 핵심 결정사항들]
기업이 앞서 언급한 이점들을 얻기 위해서는 고객참여모델의 적절한 디자인과 관리가
필요하다는 점을 명확히 인식해야 한다. 이는 단순 비용절감을 위한 교환만으로는 얻을 수
없는 것이다. 고객은 매우 다양한 방법들로 공헌할 수 있으며 결과적으로 서비스 결과물에
또다른 영향을 줄 수 있다. 고객이 참여하는 모델을 결정하기 위해 기업은 세 가지의 핵심
질문을 고려해야 한다(Amorin et al.2008).
 
(1) 고객은 프로세스에 어떻게 공헌할 수 있는가
(2) 개별 서비스 프로세스들을 고객이 수행할 수 있는 것들인가
(3) 서비스 성과 측정과 관련하여
   a. 고객참여가 고객경험과 가치 인식에 어떻게 영향을 주는가
   b. 고객참여가 프로세스 효율(성과)에 어떻게 영향을 주는가
 
이들 세 가지 질문은 아래 묘사된 프레임워크를 정리한 것이며, 고객 공헌이 가치 인식과
프로세스의 효율성에 영향을 주기 때문에 개별적으로 접근해서는 안된다.*
(*: 고객참여가 독립변수가 되고 서비스성과는 그 종속변수가 됨을 의미하는 것으로 해석
  됩니다.)
 
 
Figure1. 고객공헌모델을 결정하는 프레임워크*
——————————————————————————————————————-
고객공헌: 투입(고객/재료/정보) & 자원(시간/노동력/기술/노하우)
                  –>  활동사항 
                                     –> 성과물: 고객가치인식 & 서비스 효율성(비용/자산)
——————————————————————————————————————-
(*: 아래 내용부터는 프레임워크를 구성하는 각각에 대한 자세한 설명이 이어집니다)
 
 
 
 
[고객공헌모델: 고객 투입 및 자원]
 
디자인 차원에서, 우리는 고객참여를 프로세스 투입이나 프로세스 자원으로 구분하길
권한다. 서비스는 고객에 의해 제공된 어떤 투입물의 변환을 수행하는 활동이다. 이들
투입물은 매우 다양할 수 있다. 서비스의 운영은
(a)고객 자신의 참여를 요구하거나 (예: 건강검진),
(b) 고객의 유형/무형 소지물이 있어야 하거나 (예: 택배/세탁/수리 등)
(c) 혹은 단지 특정 정보만을 필요로 할 수 있다.
 
고객 자원(시간/노동력/기술/노하우)은 서비스를 얻기 위해 프로세스에 포함되는 고객
요소이며 변환되지 않는다. 이들 자원은 공급자와 인터렉션하는 동안 요청을 수행하기
위해 요구되거나, 투입물에 접근하기 위해 제공되기 위해, 혹은 고객이 보다 활동적인
역할을 프로세스에서 수행하거나 자원을 대체하기 위해 쓰이기 때문에 제한될 수 있다.*
(*: 영문 표현이 어지럽긴 하지만 문맥상 의미 전달은 되는 것 같습니다 ^^;;;)
일반적 용어로 우리는 이들을 구분할 수 있다.
(a) 노동력: 고객이 직원을 대신해 일할 때, 그리고 프로세스 시간을 활성화 할 때,
(b) 기술: 고객이 서비스를 받기 위해 유형의 자산을 제공할 때
   (예: 대형마트에 차를 몰고 가거나 웹서비스 이용을 위해 디지털기기를 이용하는 것 등)
(c) 노하우: 고객이 무형의 자산을 제공할 때,
   (예: 서비스 프로세스 모니터링을 위한 피드백이나 추천 서비스를 위한 지식 등)
 
 
 
 
[고객공헌모델: 활동사항]
 
활동사항들이 고객에게 전달되는 것을 평가하기 위해, 우리는 서비스 전달 프로세스와
관련된 ‘Customer Corrider(고객동선)’라 부르는 것에 집중하길 권한다. 고객동선은 고객이
통과하는 연속적 활동/이벤트를 포함한다. 고객동선에서는 고객과 서비스 시스템(일반적
으로 직원을 의미)간의 직접적인 인터렉션 순간(MOT, Moment of Truth)이 있을 것이다.
이 용어가 강조하는 것은 고객 만족 수준이 결정될 때에 맞춰 모든 종업원은 준비되어
있어야 하고, 모든 자원은 배치되어 정확하게 그 순간 작동해야 함을 의미한다.
Lovelock(1994)은 고객동선분석과 관련 흥미로운 유추를 했는데, 이들이 오페라나 연극의
각 장면처럼 구분될 수 있다는 것이다(접근/체크인/진단 등). 다음 그림은 그러한 관점에서
과학박물관의 가이드투어에 참여한 관람객을 묘사하고 있다.
 
 
Figure2. 고객동선과 MOT(박물관 방문 사례)
 
Image 
 
 
 
고객에게 전달될 수 있는 활동사항을 정확하게 선택하기 위한 두 가지 판단기준으로는
처리능력과 동기가 있다. 예로 고객에 의해 수행될 수 있는 활동들은 수용한계를 가지며,
고객이 꼭 수행하려는 활동들은 동기를 지니고 있기 때문이다. 동시에 우리는 기업 뿐
아니라 다른 고객에게도 문제를 일으킬 수 있는 에러나 잘못된 행동 발생을 줄이기 위한
고객 통제가 얼마나 가능한지 평가해야만 한다. 또한 우리는 비용관점에서 추가적인 판단
기준을 포함할 수 있다, 우리는 자동화하기 어렵거나 높은 수준의 개인화가 필요한, 혹은
매우 민감할 수 있는 사적사항관련 등과 같은 활동들을 할당해야 한다. 예로 이케아는
그들의 물류/운영비를 특정 디자인을 통해 상당히 줄였기 때문에 고객에게 조립과정을
넘겼다. 제품이 완제품으로 팔릴 때 잠재적으로 더 높은 생산비가 발생할 수 있기 때문에
제품디자인을 근본적으로 다시 고려해야 했다
 
 
 
 
 
[고객공헌모델: 인식된 가치]
 
앞서 언급했듯, 고객에게 활동사항들을 위임하는 것은 서비스효율성(비용)에 영향을 준다,
또한 고객 가치 인식에의 영향을 측정해야 한다. 고객에게 가치를 창출하는 다양한 요소를
관리함에 있어, 그들의 서비스 기대치와 실제 제공된 서비스에 대한 인식에 의해 고객의
평가가 결정됨을 이해하는 것은 중요하다. 만약 기대치보다 인식된 서비스가 더 좋았다면
고객은 만족할 것이다(cf. Parasuraman et al.1985).
 
서비스 경영 관련 연구에서 이 관계는 제 1 법칙으로 알려져 있으며 다음과 같이 표현될
수 있다.
 
만족 = 인식된 가치 – 기대치
 
이 법칙에서 인식과 기대치는 둘다 사람 개개인에 매우 의존적임이  강조되어진다. 이는
공통적인 위험을 반영한다. 고객에게 어필하기 위해 조직 혹은 기업이 그들의 기대치를 
높이게 되면, 실제 서비스 전달 시 그 기대치를 달성하거나 초과해야만 하는 것이다.
(영화 예고편과 실제 영화 간의 관계와 유사)
 
우리는 고객을 위한 가치가 가감되고 그로 인해 고객가치공식의 고객 인식에 영향을
미치는 측면을 도식화할 수 있다.
 
 
Figure3. 고객가치공식, (Adapted from Huete and Perez, 2003)
 
인식된 가치 = (결과물+프로세스+감성적 가치) / (가격+불편+불확실성)
 
 
  
분자(결과물+프로세스+감성적가치)는 고객이 받는 모든 것이며 이는 고객 관점으로부터
가치가 더해진다. 컨셉상, 이는 세 가지 요소로 분리될 수 있다.
첫 번째, 서비스를 소비함 으로써 고객의 희망을 달성하는 결과(예: 수리된 차를 받는 것),
두 번째, 서비스 전달 프로세스의 긍정적 측면(예: 수리센터에서의 대기시간, 세차 등),
그리고 서비스와 관련된 감성적 측면(예: 가족이 함께 좋은 영화를 즐기는 것)이 있다.
 
분모(가격+불편+불확실성)는 고객이 서비스를 즐기기 위해 지불한 댓가를 의미한다.
첫 번째는 명백하게 가격이다,
두 번째는 서비스 프로세스 중 발생하는 불편과 개인적으로 지불해야 할 추가 비용이며,
세 번째는 고객의 불확실성이다.
불편함은 서비스에 접근하거나 이를 즐기기 위해 고객이 수반해야 하는 것을 의미하며
(가격에 포함되지 않은) 여행/파킹을 예로 들면 서비스를 찾고, 기다리고, 예약하고 등이
있다. 다른 한 편으로 불확실성은 고객의 인식하지 못한 비용이다. 그가 하려 하는 것이든
진짜 원하는 것이든(예를 들면 극장에 영화보러 가려고 하는 경우).
이는 환불보장이 어떤 고객들에게 매력적인 이유이다. 그들은 재무적보험 제공을 통해
불확실성을 줄인다. 요약하자면, 일반적으로 서비스를 소비하는 것은 고객에게 중요한
비재무적 비용(서비스 디자인 시 고려되야만 하는)을 포함한다. 
 
 
 
 
[고객공헌모델: 서비스 효율성]
 
고객참여에 의해 상당한 영향을 받는 서비스 성과의 두 번째 측면은 프로세스 효율성이다.
우리는 이를 기업이 고객 요구에 따른 충분한 서비스품질을 제공할 때의 총경제적효과로
정의한다. 한 편으로 서비스 제공자들은 그들의 고객에게 활동사항을 전달하는 것으로
비용을 줄이려 할지 모르나 직원보다 낮은 고객 생산성 때문에 효율성이 저하되기도 한다.
또 다른 측면에서 공급자들은 정확한 고객 인터페이스와 인프라를 구축하기 위해 투자를
해야만 한다.(예: 기술개발, 통신서비스 제공을 위한 기지국설치 등) 결과적으로 우리는
(a) 서비스 비용(노동비 혹은 변동비 증감을 포함해 회사가 고객참여로 경험하게 되는)과
(b) 자산집중(기술/자산투자증감을 포함하여 회사가 고객참여를 위해 제공해야 하는 것)을 
구분해야 할지 모른다. 
 
전통적으로 효율성은 Back / Front로 구분된 부분의 서비스 생산성에 의해 얻어진다.
Back Office는 고객과의 직접적인 인터렉션이 필요치 않은 모든 운영을 말하며,
Front Office는 프로세스 상 고객과의 인터렉션이 이루어지는 모든 장소를 뜻한다.
고객참여의 증가와 함께 이러한 구분은 검토될 필요가 있으며 기업은 고객에게 그들에게
요구된 역할을 효율적으로 수행할 수 있는 적절한 방법을 제공해야 한다. 이는 특정기술에
대한 투자를 수반할 수 있을 뿐 아니라(예: 공항 내 셀프체크인 터미널) 특정 프로세스의
디자인의 수정, 스크립트 개발.프로세스상의 고객업무지원 등을 포함한다. 어떤 회사는
제조 프로세스 모니터링/ 관리툴을 채택하기도 하였다(예: 고객의 실수 막기 위한 시스템)
이는 사실 기업이 고객참여를 늘리고자 할 때, 그들 또한 고객을 유도하는 변화를
해야함을 의미한다(예를 들면 고객의 방문횟수에 따른 그들의 기술적 처리용량 등).
  
 
 
 
[ 마무리]
 
정리하자면, 서비스에 고객의 참여를 늘리는 것은 상당한 투자를 요구하게될 수 있으며,
구체적인 경영상의 난관을 만들어낼 수 있다. 서비스품질과 가격, 그리고 고객이 인식한
가치간 트레이드 오프를 해야한다면, 우리는 고객 가치 제안을 서비스 전달 시스템 안에
디자인 요소로 넣어야 할 것이다. 그러므로 고객의 공헌/참여에 관련한 서비스 전달체계를
디자인할 때, 아래 단계를 따르는 것을 권한다.
 
– 서비스 프로세스 과정 상의 각 순간을 통해 가치가 더해지는 방법을 이해하는 것.
– 고객 관점으로부터의 서비스 제안 다이어그램을 분석하는 것.
– 고객이 공헌할 수 있는 투입물/자원에 대한 고려 및 그들에게 역할이 주어지는 것,
  그리고 상호 어떤 이익이 있을 지와 이후 시스템관리 위한 시스템 디자인에 대한 함의 
 
 
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이상입니다.

 

 

Written by afewgooddaniel

April 16, 2013 at 1:50 PM

Going local: How Ikea plans to change for India and China #이케아 #리테일

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유통산업은 고객과 시장환경의 다양성으로 인해 표준화된 접근이 곤란합니다.
월마트와 까르푸, 그리고 테스코가 한국 시장에 진출해서
테스코만 남고 철수한 것이 그 대표적 사례라고 할 수 있겠습니다. 
하지만 표준화의 이점은 대단히 크기 때문에 현지화와 표준화 간의 균형을
잡아가는 것이 매우 중요하겠지요.

관련 기사를 통해 표준화를 통한 규모의 경제를 실현중인 이케아가 인도와 중국에서
어떻게 현지화 전략을 추구하고 있는지 알아보았습니다.

 

원 기사 링크:

http://www.firstpost.com/business/going-local-how-ikea-plans-to-change-for-india-and-china-651481.html

 

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저렴한 플랫팩 옷장을 스스로 조립하는 노력이 없는 이케아는 없을 것이다.
하지만 스웨덴의 가구 자이언트 이케아는 아시아 지역은 다를 것이라 생각하며,
여기에 미래가 있다고 생각한다.

중국에 진출하고 인도시장에 진입하며, 이케아 최고경영자 Mikael Ohlsson은
공들여 얻은 지역에 대한 이해에서 영향받은 핵심개념이 시간이 흐르며 이케아에
경쟁력이 될 것이라 믿는다.

“매년 전 세계적으로 우리가 모든 점포 주위의 수 천 세대를 방문하고 있다는 것을
대부분의 사람들은 모르거나 상상하기 힘들 것이다”라고 로이터에 말했다.

“우리는 부엌에 앉아 그들과 대화한다…그것이 우리가 (고객/시장을) 배우고
이해하려 노력하는 방법이다. 무엇때문에 화가 났었는지, 무엇에 좌절감을 느꼈는지,
어떤 것을 갖길 원하는지, 얼마를 지불할 것인지, 대안은 무엇인지 등”

 

Reuters

(출처: Reuters)

이케아는 누구나 바로 알아볼 수 있는 현대적 스칸디나비안 스타일의 제품과 경험을  
이미 26개국의 도시외곽 대형점포에서 제공하고 있다.

그러나 더 멀리 도전하려할 때, 새로운 문화권에 정착하기위해 기존의 상품구색과
쇼룸, 추가서비스등은  바뀌어야한다.

하나의 사이즈(표준화된)는 모든 곳에 적합하지 않다. 지역적으로 아파트는 방이 더 작고,
이케아의 쇼룸은 그에 따라 더 작아져야만 한다. 전시용 발코니는 음식보관을 주로 하는
북부 중국과 빨래감을 두는 남부 중국의 특성에 따라 다르게 구성되어야 하는 것이다.

침대는 미국이 더 크고, 매트리스는 중국이 더 딱딱하다. 표준구색으로 만 가지 제품을
구성할 때, 후자(중국시장)는 밥솥과 젓가락 재고를 더 많이 가져가야 한다.

“우리가 더 글로벌화 되고 중국과 인도에서 더 성장하게 될수록 우리는 상품군을
더 다양하게 해야할 수 있다”라고 중국 리테일 책임자 Gillian Drakeford는 말했다.

“그리고 각 나라는 그 시장 수요에 따라 관련성을 강화할 수 있을 것이다, 하지만
그럼에도 우리는 이케아의 아이덴터티를 유지할 것이다.”

선진국 시장에서 이케아는 박리다매 브랜드로 포지셔닝 되었으나, 낮은 가격이 기본인
신흥시장에서는 세계적 라이프스타일 제품을 선호하는 증가중인 중산층이 타겟이다.
이들 고객층에게 한 곳에 모여 있는 디자인과 종합적 구색(원스톱쇼핑)은 매력적이다.

“이케아는 다양한 가구와 스타일을 한 곳에서 제공하며, 내가 필요로 하는 거의 모든
가구를 취급한다”라고 상하이 매장에서 21세의 공항보안요원이 말했다.

이들 새로운 시장에서 가격은 판매 포인트로서 훨씬 덜 중요하다.

“이케아는 ‘더 많은 사람을 위해’와 같은 작은 슬로건을 사랑한다. 이러한 슬로건들은
아직 사실이나, 몇몇 신흥시장에서는 설득력이 약하다” 라고 리테일 컨설팅사
Conluminodml의 Neil Saunders는 말했다.

“이케아가 글로벌화하며 확장해가며, 세계화된 가격의 응집력은 약화될 것이다* “
(*: 가격의 통일성이 유지되기 어려움을 의미)

지난 10년 간 두배 이상의 매출성장을 보이며, 회사는2015년부터 매해 20-25개의
신규점포를 오픈하여 2020년까지 다시 두 배로 성장할 계획을 세웠다

성장은 주로 기존에 진출한 마켓에서 이루어질 것이며 -중국에서 10년간 11개 점포를
열었으며, 3배로 늘리는 것을 목표로 한다 – 신규시장도 마찬가지다.
– 인도에 곧 진출할 것이며, 25개 점포를 계획하고 있다*-

(*참고: 연합뉴스  이케아, 인도 진출 `1차 관문’ 7개월만에 통과, 2013.01.22 기사
http://www.yonhapnews.co.kr/international/2013/01/22/0606000000AKR20130122124000077.HTML)

Ohlsson은 4-5년 내에 인도에 모든 것을 갖춘 첫 점포*를 오픈할 것으로 기대한다.
(*: 인도정부로부터 이케아의 BM을 그대로 인가받는데 상당한 저항이 예상됩니다)

Ohlsson은 이케아가 배송/조립/설치로 확장해왔을 뿐 아니라 선진국 시장에서는 매우
드물만한 서비스인 직원이 고객에게 선반에서 물건을 내려주는 것도 제공한다고 말했다.
이러한 것들은 아시아 시장을 잡는데 중요할 것으로 여겨진다.

“DIY(스스로 조립하는 것)는 유럽과 미국에서 잘 먹힌다. 그들은 DIY에 익숙하다. 중국과
인도와 같은 시장의 경우, 그들은 DIY에 익숙치 않다. 이것이 홈디폿이 중국에서 실패한
원인이다.” Kantar의 리테일 분석가 Himanshu Pal이 말했다.

“인도 사람들은 동네 가구매장에서 주인이 만든 완제품을 구입해 집으로 배달시키는데
익숙하다.”

중국에 관한 또다른 이슈로는 베이징점의 토요일 평균 매장방문고객이 28,000명이라는
점이다. 이는 대략적으로 유럽 매장의 장사잘되는 한 주간의 객수이다.

이는 이케아가 중국에 더 큰 매장을 지어야 함을 의미한다. 또한 차가 없는 고객이 더 많기
때문에 주거지에 더 가까운 곳에 위치해야 하며 이는 인도도 유사할 것으로 보인다.

“사람들이 가구를 사기 위해 도시 끝까지 여행을 할 것이라고는 보지 않는다. 게다가
이케아는 매장에 방문하여 팩킹된 가구를 구입, 집까지 들고 와서 스스로 조립하도록
장려한다고 들었다. 허나 이는 인도인에게 익숙하지 않다.”라고 뭄바이의 보육교사
Ridhika Mandavia는 말했다.

“만약 당신들이 BM을 바꾸어 추가비용없이 짐 싸는 것을 돕고 물품을 배달해준다면
그제서야 어필할 것으로 본다.”

중국 소비자들은 더 저렴한 제품을 사려는 경향을 보인다. – 지난 해 북경 점포는 
이케아에서 가장 큰 매장이었음에도 매출 순위에서는 9위였다고 Drakeford는 말했다.

이케아는 모든 곳에서 red tape (관료적 형식주의)를 발견하곤 한다. 주 정부로 부터의
승인이 필요하며, 높은 자치성을 가진 주 간의 물류를 위한 행정업무도 필요하다. 또한
정부는 지역에서 30%를 소싱하도록 요구하고 있다.

중국에 진출할 때, 이케아는 지역 저가회사들보다 그들의 것이 더 비싸다는 사실을 발견
하였으며, 경쟁이 심화되며 큰 가격인하를 한 후에야 이익을 낼 수 있었다.

현재 가격은 초기보다 평균 50% 낮아졌다. Klippan sofa 가격은 999위안으로 스웨덴의
2,995 크라운 대비 1/3 수준이다.*
(*: 스웨덴 크로나와 중국 위안화는 거의 1:1 환율입니다. 2013.3.14 현재 1sek=0.967cny)

 

(Classic Klippan Sofa, 이미지 출처: houzz.com)

 

서양에 관심은 있으나 서구스타일에 대한 지식이 부족한 도시인구가 증가하고 있는 중국
에서 이케아의 핵심 강점은 연출을 통해 구색을 조율하는 것이라고 Drakeford는 말했다.
“이케아는 그들의 지식창고이다”

인도에서 수익을 내는 것 역시 시간이 걸릴 것이나 이케아는 인내할 여유가 있다

“그들은 이윤에 대한 큰 걱정 없이 매출 성장을 이끌 자금력을 갖고 있다. 만약 2-3년
동안 이익을 내지 못해도 큰 문제가 되지 않는다.”고 Kantar 리테일분석가는 말했다.

 

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이상이 로이터 기사의 전문입니다. 
이케아가 중국에서 겪은 시행착오와 이를 적용해 인도에서 하고자 하는 방식은
한국에서도 매우 유사하게 나타날 것으로 예상됩니다.
(초대형 매장화, 추가적인 서비스 등)

또한 매우 공격적인 매출 성장 목표를 세운 이케아가 국내에 광명점으로 만족하지
않을 것이라는 것도 예상해볼 수 있을 것입니다.

 

 

Written by afewgooddaniel

March 14, 2013 at 3:24 PM

Posted in IKEA, Stuffs

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IBM app marries augmented reality, comparison shopping (CNET) #리테일

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CNET에 리테일과 관련한 재미있는 기사가 올라왔습니다.
IBM과 영국 모 유통사가 공동 개발중에 있다는 증강현실 쇼핑경험에 관한 기사인데요.
저는 이러한 시도에 쇼핑의 미래가 걸려 있다고 믿고 있기에 그 내용을 공유해봅니다.

 

원문 링크: 
http://news.cnet.com/8301-1035_3-57572336-94/ibm-app-marries-augmented-reality-comparison-shopping

Amnon Rebak, an IBM Research staff member from Haifa, Israel, shows the idea behind the company's technology for identifying items for sale then letting customers sort through them.

(출처: CNET)

 

IBM은 사람들이 그들의 스마트폰을 실제 쇼핑에 적용할 수 있는 기술을 선보였다.
매장의 매대에 있는 물품의 이미지를 인식해 가격/영양정보 등의 속성에 따라 유저에게
정보를 제공하는 아이디어를 담은 앱이다. 고객은 특정성분이 담겨있지 않은 물건만
고르거나 필터링할 수 있다. 

이 프로젝트의 연구원 Amnon Rebak 은 말했다. “사람들이 온라인쇼핑에서 기대하는 
동일한 경험이 매장에서 가능해진다.”

물론 고객들은 할인중인 상품이나 쿠폰이 있는 상품을 위주로 정보를 얻을 수도 있다.
리테일러가 이러한 앱을 사용하여  원하는 곳을 찾아가는 고객을 안내하는 것을
상상하는 것은 어렵지 않다. (앱 기반의 인스토어 네비 기능을 의미)

비록 시연한 앱이 사물인식은 하지 못하고 사전에 입력된 정보만 보여주는데 그쳤으나,
적어도 어느정도 아이디어 단계는 뛰어넘어있다.

 “미국에 있는 리테일러들과의 협력을 희망한다”라고 덧붙였다.

이 앱은 스마트폰 화면에 제품 정보를 덧씌워 보여주는 증강현실기술이 적용되었다.

 

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빠른 기술발전과 스마트폰/테블릿 등의 사용자가 늘어가며, 사무환경에서는
BYOD(Bring Your Own Device) 라는 용어까지 생겨났습니다.
이는 조만간 쇼핑에도 활발하게 적용될 것 같습니다. 쇼핑하러 가서 스마트폰을 사용,
필요한 물건을 보다 저렴하고 빠르게 구매할 수 있게 될 것이기 때문입니다.
(구글 글래스나 스마트워치에도 다양하게 활용 가능할 것으로 예상)

 

또한 이러한 쇼핑환경과 각 리테일러들의 특별한 서비스가 결합된다면, 다이어트/
고혈합/당뇨 등 목적에 부합하는 정보가 제공되어 고객로열티가 크게 강화될 것입니다.
Showroom Effect(매장에서 물건을 본 후 온라인으로 구매)로 어려움을 겪고 있는
리테일러들 중 누가 스마트하게 IT를 활용해 쇼핑의 미래를 선도해갈지 궁금합니다.

 

 

 

Written by afewgooddaniel

March 11, 2013 at 11:53 AM

‘J.C. Penney and the Future of Retail’ (Forbes) #리테일

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유통업계에 닥치 현재의 위기는 특정 몇몇 업체만의 것은 아닐 것입니다.
미국의 주요 리테일러중 하나인 J.C.Penny가 위기를 극복하기 위해 어떤 전략을 취하는지
지켜보며 새로운 인사이트를 얻는데 도움이 되시길 바랍니다. 

 

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현재의 애플스토어 성공을 이끌었던 Ron Johnson이 J.C.Penny로 옮긴 후
그가 만들어 갈 새로운 유통산업을 기대하는 심리가 컸습니다.

 

관련블로깅: [HBR] What I Learned Building the Apple Store by Ron
https://afewgooddaniel.wordpress.com/2012/01/03/hbr-what-i-learned-building-the-apple-store-by-ron/
하이컨셉님의 블로깅, 애플스토어의 성공 이끈 유통혁명가 론 존슨  http://health20.kr/650

 

하지만 기대가 크면 실망도 큰 법, 게다가 단기적 성과가 나오지 않자 그에 대한
비난의 목소리가 미국 내에서 커지고 있는 듯 합니다. (기사 내용으로 유추한 사항)
최근 Forbes에 론존슨과 J.C.Penny의 근황을 소개하는 Todd Ganos의 기사가 실려
그 내용을 옮겨보았습니다. (의역/직역이 혼재되었으니 너그러이 이해 부탁드립니다)

 

[내용]

JC Penny CEO가 된 론 존슨은 유통회사의 운영을 근본적으로 바꾸는 여정에 착수했다.
그의 도착으로, 애플에서의 성공아우라가 죽어가던 회사에 주입될 것으로 믿어졌다.
반가움이 잦아든 후, 존슨은 실제 일에 착수했다. 그리고 그가 키를 쥔 15개월동안 회사는
투쟁중인듯 했다. 즉각적인 성과가 나오지 않자, 미디어와 애널리스트들은 바로 공격을
시작해댔다.

존슨의 계획은 무엇인가? 실질적으로 새로운 건 없다. 그는 단순히 수년간 리테일러들이
해온 컨셉을 확장해가고 있다. 그래서 어떻게 할 거인가?

만약 어떤 사람이 Macy’s, Nordstrom과 같은 알려진 유통사 매장에 방문한다면, 당신은
일반적으로 로비층에서 뷰티용품을 접할 것이다. 그것이 샤넬, 랑콤 혹 다른 브랜드든
이들은 자체 공간에 전시 되어 있다. 리테일러는 매장공간을 브랜드메이커에 제공하고,
직원 또한 각 브랜드 매장직원에 의해 운영되는 이들 매장공간은 사실상 한 매장 안에
있는 각각의 브랜드 매장인 셈이다*.  (*: Shop in Shop을 의미)

앞서 언급했듯, 매장 안 매장 컨셉은 수년간 지속되었다. JC페니의 차별점은 이러한
컨셉을 전체 구색의 상품에 적용한다는 것이다. 그렇게 함으로써, 리테일러는 더이상
운영자가 아닌 매장 임대업자가 되는 것이라고 주장할 수 있다. 어떤 의미에서, 이는
사실이다. 그 대신 이를 통해 가치가 추가될 수 있다.

고객 경험을 높이기 위한 매장공간연출은 집을 파는 것과 다르지 않다. 연출은 꽤 복잡할
수 있으며, 시야를 벗어날 수 있다*. (*: 보이지 않는 부분을 의미)  디즈니랜드를 보자.
물론 이 공원은 볼거리가 풍성하다. 그리고 분명히 부가된 감성은 인상적이다. 그러나
덜 드러나는 부분은 종업원의 냄새다. 디즈니랜드에서 경험하는 그 향은 우연이 아니다.
누군가 메인 스트리트를 걸어내려오면, 그는 그 향을 맡게 될 것이다. 디즈니는 커다란
기계로 그 위치에 향을 뿌린다. 아침에, 행사가 있을 때, 특정 향이 사용된다. 낮 시간
에너지가 최고조일 때는 다른 향이 사용된다. 하루가 저물며 사람들이 메인스트리트의
퍼레이드를 보기위해 내려올 때에 맞춰 또다른 향이 사용된다. 디즈니는 분위기를 연출
하기 위해 향수를 사용하며, 이러한 방식이 매우 정교하다는 점을 우리는 인정해야 한다.

리테일 매장으로 돌아가서, 애플 매장을 거닐 때를 생각해보자. 그리고 이번엔  다른
리테일 매장의 덜 고려된 매장레이아웃을  둘러보았을 때를 생각해보자. 이 부분이
존슨이 믿는 차별점이다. 애플 매장과 함께한 그의 성공은 고객경험에 기반한 연출효과가
한 부분이었다. 그리고 분명한 건 그는 JC 페니에서도 이러한 컨셉의 확장이 가능할
것으로 믿고 있다는 점이다.

연출면에서 뿐 아니라, 이러한 샵인샵모델은 잠재된 운영상의 이점이 있다. 각 메이커가
그들 스스로 대부분의 스텝을 운영함으로써, J.C.Penny는 간접비를 낮게 가져갈 수 있다.
각 메이커가 그들 자신의 매장을 운영케 하는 것은 효율을 높여 매출을 높이게 된다.

물론 증거는 푸딩 안에 있다*. (*: 똥인지 된장인지는 먹어봐야 안다는 의미). 존슨이 경영
해온 수 분기동안 회사는 적자였으며, 배당은 일시적으로 중지된 상태다. 자연히 의문이
나오기 시작했다. 그러나 존슨의 전략은 적절하게 증명되어야 하고, 유통의 미래가 되어야
하며, J.C페니는 경쟁자들을 앞서나가야만 한다. 우리는 로마가 하루아침에 세워지지
않았듯 J.C페니 또한 위대해지는데 시간이 걸릴 것으로 본다. 따라서 우리 회사는 2012년
여름, 우리의 고객을 위한 포지션을 JCP에 만들었다.

 

추가:
J.C페니 관련 많은 코멘트들이 있었는데 생소해하는 몇몇 독자를 위해 내용을 추가한다.
론 존슨은 애플의 리테일부문의 책임자가 되기 이전, 타겟의 머천다이징 책임자였다. 그
이전에는 Mervyn’s 리테일에 있었다. 그가 리테일을 모른다거나 애플에서 경험한게 전부
일거라는 생각으로 그를 공격하는 것은 적절치 않다. 론 존슨이 타겟에 있을 때 그의
밑에서 근무하던 우리 회사의 한 고객은 그가 ‘real deal(진짜배기)’라고 표현했다.

사실 매장 안 매장 컨셉은 이미 나와 있다. 실무 표현으로 ‘진행중임’을 의미한다.  아직
Roll out 되지 않은 매장이 많다. 이들 매장의 단골고객들은 기존 매장 레이아웃을 볼 수
있으며 변한게 없음을 알 수 있을 것이다.

어떤 JCP 고객들은 왜 바뀌어야 하는지 의문스러워 한다. “나는 옛날 매장이 좋았어요”
사실 예전 매장을 좋아하는 이는 극소수라 그것을 유지할 이유는 없다. 그리고 실제로
아무것도 바뀌지 않는다면, ‘Montgomery Ward’ 처럼 문을 닫게 될지 모른다. 감성적인
것은 좋지만, 그 꿈이 유지될 수 있을만큼 많은 이들과 공유될 필요가 있다. JCP의 기존
스타일과 패션을 좋아하던 이들은 타 리테일매장에서 그것을 찾을 수 있으니 그곳으로
가야 할 것이다*. (표현을 꽤 세게 직설적으로 하네요.)

(이상)

 

Written by afewgooddaniel

February 26, 2013 at 10:58 AM

‘Why You Love That Ikea Table, Even If It’s Crooked’ (NPR) #이케아

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IKEA의 한국 진출은 가구산업 뿐 아니라 한국인들의 삶에도 큰 영향을 줄 것입니다.
그 영향을 가늠해보기 위해서는 그들을 이해하는 것이 선행되어야 하는데 그 시작은
이케아의 성공을 단순히 저렴한 제품판매로 보는 것에서 부터 탈피하는 것일 것입니다.
NPR에 올라온 2월 6일자 기사를 통해 이케아효과란 무엇인지 알아보았습니다.

 

 ‘Why You Love That Ikea Table, Even If It’s Crooked’ (NPR)

http://www.npr.org/2013/02/06/171177695/why-you-love-that-ikea-table-even-if-its-crooked

 

몇 시간이 걸리는 조립작업을 통해 당신이 만들어낸 것에 애정을 가져본 적이 있나요?
당신이 고른 파워포인트 배경색의 아름다움에 스스로를 대견스러워 해본적 있나요?
만약 있다면 함께 해요. 당신은 이케아 효과(IKEA Effect)의 새로운 희생자입니다.

이케아효과라는 심리현상 명칭은 수백만의 미국인들이 스칸디나비안이름의 매장에서
스스로 사와 조립하며 그들의 자가조립가구(감히 말해 저질자가조립가구)에 보여주는
애정에서 유래합니다.

이 현상을 연구한 Tulane대 마케팅교수 Daniel Mochon은 이렇게 말합니다. “당신도
알지만, 당신이 조립한 테이블을 상상해보세요. 살짝 휘었을거에요. 아마 당신의 이웃이나
아내가 이게 뭐냐고 당신에게 묻겠죠. 겉만 번지르한 테이블. 그러나 당신은 그 테이블이
정말 최고라고 생각할거에요. 왜냐면 그건 당신이 만들어낸 거니까요. 노동의 댓가로요.
그리고 이것이 이케아 효과의 진짜 아이디어입니다.”

대다수의 사람들은 직관적으로 ‘우리가 일하는 것은 우리가 좋아하는 것’이라고 믿습니다.
하지만 Mochon과 그의 동료들 (하버드비즈니스스쿨의 Michael Norton과 Duke Univ.
Dan Ariely)은 그 컨셉을 다르게 생각해 보았습니다.
일을 이끌어내는 것이 사랑이 아니라, 사랑을 이끌어내는 것이 일은 아닐까?*
*인지부조화를 의미하는 것 같습니다. 좋아하기에 일한다가 아닌 일하기에 좋아하게 된다

일련의 실험을 통해 그들은 사람들이 같은 물건이라도 다른 사람이 만든 것보다 그들
스스로가 만든 물건에 더 높은 가치를 부여한다는 것을 보여주었습니다. 그리고 최근
퍼블리싱된 새로운 실험에서 그들은 왜 그런 일이 생기는지를 밝혀내었습니다.
: 스스로 자신의 것을 만드는 것은 자부심을 높여줄 뿐 아니라 다른이에게 당신의 능력을
알리는 시그널이기도 함.

여기엔 위험한 요소가 있습니다. 무기력한 사람들이 이케아 효과에 더 취약할 수 있다는
점입니다. 반대로 자부심이 높은 사람들은 그들 스스로를 나타내거나 다른 사람에게
그들의 능력을 보여주는데 흥미를 덜 느낍니다.

저는 Mochon에게 이것이 의미하는 바가 이케아같은 매장이 방문고객에게 매우 어려운
수학문제를 풀게 요청하는 것으로서 매출을 올릴 수 있다는 것인지 물었습니다. 문제를
풀지못한 고객들이 그들 자신과 가족들에게 스스로가 무능력하지 않음을 보여주기 위해
더 많은 DIY가구를 구입할까요?

Mochon과의 인터뷰를 들어보시지요.

Mochon: “그건 원론적으로 매우 위험한 전략입니다. 만약 고객들이 이케아가 더 많이
팔기 위해 그들 스스로가 멍청하다고 느끼게끔 하고 있음을 알게된다면, 이케아에 대한
어떤 반발이 발생할지 알 수 없습니다.”

(저는 Mochon을 돕기위해 실험을 제안했습니다. 이케아에 온 고객에게 쉬운, 그리고
어려운 수학문제를 준 후, 어려운 문제를 받은 고객이 쉬운 문제를 받은 고객보다 더 많이
구매하는지 측정해보았습니다.)

하지만 심각하게도, Mochon의 실험은 실제로 심각한 의미의 큰 그림을 보여줍니다.
세계적으로 기업들과 경영진들은 그들 고유의 아이디어를 사랑하며, 내부에서 나오지
않았기 때문에 외부로부터의 더 나은 아이디어를 거부합니다.

Mochon: “만약 내가 어떤 프로젝트를 고집하며 1~2년간 해오고 있다면, 외부의 누군가
내 프로젝트를 보며 이건 실패한 프로젝트고 시간낭비하지 말라고 말하더라도 나는 아마
이 프로젝트가 정말 좋은 아이디어라고 생각할지 모릅니다. 내 노력의 산물이기 때문이죠
(이케아 효과). 나는 아마 실제보다 더 좋다고 생각할 지 모릅니다.”

당신이 크고 복잡한 수백만달러급 프로젝트에 참여했거나 3급 선박프로젝트 중일 때
이케아효과는 이해관계없는 외부인을 참여시켜 당신의 프로젝트를 공개하기 전에
객관적 피드백을 받아야하는 좋은 근거이며, 사실이다.

 

Written by afewgooddaniel

February 18, 2013 at 1:57 PM

‘How IKEA Leveraged The Art Of Listening To Global Dominance’ (Forbes)

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2014년 경기도 광명 KTX 역사 인근에 오픈하는 이케아,
그들의 성공 요인을 엿볼 수 있는 기사(Present of IKEA US, Mike Ward 와의 인터뷰)가
Forbes 에 올라와 그 내용을 소개합니다. (의역부분도 많습니다)
이케아 코리아 역시 유사한 고민을 하고 있을 거고, 하게 되겠지요.

 

‘How IKEA Leveraged The Art Of Listening To Global Dominance’

http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2013/01/30/how-ikea-leveraged-the-art-of-listening-to-global-dominance/

 

-본문-

Home Furnishing(가정용 가구) 시장의 글로벌 플레이어 이케아는 
지난 2012년 전년 대비 8%가량 수익이 늘며 약 40조원 규모의 이익을 냈다.

이케아측은 현재의 비즈니스 규모가 아직 작은 수준이며 앞으로의 성장 잠재력이
매우 높다고 전망중이고, 그들의 팬(교육수준이 일정 이상인 젊은 층)들을 만족시키고
지속적으로 유지시켜가려 노력하고 있다.

또한 팬의 범위를 넓히기 위해 간단하지만 자주 잊게 되는 전략, 
적극적으로 듣고(경청) 그것을 행동으로 옮기는 것,을 지향하고 있다.

 

– 인터뷰 –

Q1. 2012년에 장사 잘했다. 미국 내 비즈니스 성장을 위해 어떤 공헌을 했는가?

A1. 2008-2009 경기침체를 우리는 커다란 기회로 보았고, 우리 가치(가성비)를 추구했다.
우리의 가치를 알리기 위해 핵심 제품에 상당한 가격투자를 했다.
(안락의자 $89->$69, 인기 침대 $199->149, 22~25% 수준의 판매가 인하)
동시에 우리는 미국인들이 이케아를 그들의 새출발(신혼 혹은 독립을 의미하는 듯)을
위한 곳으로만 인식하고 있음을 알고 있고 있었다. 자리를 잡아가는 35세즈음부터
급격하게 이탈하는 것을 관찰했다. 우리는 삶이 더 나아지고, 아이를 갖게 된 고객 또한
이케아가 만족시킬 수 있음을 알리기 위해 집에서 가장 중요한 방(부엌, 거실, 침실)에
역량을 집중했고 이것이 우리 비즈니스 성장의 중요한 요인이 되었다.

 

Q2.부엌, 거실, 침실에 대해 무엇을 다르게 했는가?

A2. 침실에 유러피안 스타일을 강화했다. 미국인의 편안함에 대한 인식을 이해하려
노력했으며, 수년간 미국인에 맞게 스타일을 바꿔왔다. 미국에서는 높이, 견고함,
최대사이즈가 중요하다. 수년 간 다양한 구색의 침대를 갖춰왔지만, 우리가 유럽사이즈만
팔고 킹사이즈를 판다는 사실을 소비자들은 모르고 있었다. 그래서 우리는 보여주기
시작했고(킹사이즈를 전시했다는 의미로 보입니다) 놀라운 성공을 거두었다.
우리는 듣고, 다른 점을 보며, 그들에게 딱맞는 제안을 한다.

 

Q3. 왜 고객에게 듣는 것이 중요한가?

A3.많은 아이디어와 영감의 원천이기 때문이다. 우리 비즈니스 아이디어를 돌아보자.
사람들은 아름다운 집을 갖길 원하고, 그것을 얻기 위해 은행잔고를 포기할 수 없다.
우리는 사람들이 어떻게 살아가는지에 관심이 있으며, 좋은 솔루션과 좋은 가치의
모든 순간을 이해하려 노력한다.

 

Q4. 어떻게 듣고 있으며, 그것을 비즈니스에 어떻게 통합시키는가?

A4.우리 매장에는 일주일에 5만여명이 방문하며, 그들은 지속적으로 피드백을 준다.
우리는 많은 집을 방문한다. 가서 대화하고, 어떻게 사는지 묻고, 그들의 어려움(불편함)을
보고 그들의 꿈을 묻는다. 이 과정을 통한 변화 한가지는 서비스제품의 소개였다.
고객들은 스스로 제품을 구입/운반해와서 조립하는데 어려움이 느꼈다. 적정 수준에
관련 서비스가 제공된다면 그들은 기꺼이 이용할 것 같았다. 우리는 모든 매장에
거품없는 비용의 배달/운반서비스를 소개했다. $95에 픽업/배달서비스를 제공하였으며, 매우 성공적이었다.

 

Q5. 2013년의 아젠다는 무엇인가?

A5. 우리는 이제 계절에 따라 사람들이 무엇을 하는지 지켜보고 있고, 이는 집에서의 
삶을 보는 또다른 방법이다. 한 해동안 사람들이 반응하는 어떤 자연스런 일들이 있는가?
9월이 되면 학교에 가고(개강준비), 연휴를 준비하며, 봄청소를 한다. 리듬처럼.
우리는 연 중 그들의 삶 속에 함께 하고 싶다. 올해 4가지 텍스타일 런칭을 준비중이다. 
또한 모든 악세서리와 직물이 있는 바닥층을 리모델링하고 있습니다. 매우 큰 작업이며,
13개를 했고 17개를 올해 중 진행 할 예정이다.

 

Q6. 어떤 도전과제가 바로 앞에 놓여 있는가?

A6. 미국에서 우리의 큰 도전은 우리의 고객기반을 넓히는 것이다. 우리는 이케아팬을
가지고 있지만, 아직 많은 이들의 삶에 우리는 밀착되어 있지 않다. 더 많은 이들이
우리의 제안을 이해할 수 있길 원한다. 이것은 계속될 것이며, 잠재력이 크다고 믿는다.

 

Written by afewgooddaniel

February 4, 2013 at 11:19 PM

Posted in IKEA, Stuffs

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