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당신은 셀프서비스(Self-Service)에 익숙하십니까? (EBR 2011 아티클 인용)

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당신은 셀프서비스(Self-Service)에 익숙하십니까?
아마도 자기도 모르는 새 익숙해져 있는 분이 많을 것입니다.
셀프서비스는 정보기술과 결합하며 점차 강력한 고객서비스접점이 되어가고 있습니다. 

 
뱅킹서비스에서부터 (ATM/인터넷/모바일뱅킹) 영화티켓팅(Kiosk를 이용한 발권)은 물론
공항 체크인/입출국 신고 역시 온라인/키오스크/단말기를 통해 가능해졌습니다.
각종 증명서 발급 역시 온라인에서 직접 처리가 가능하지요(민원24, 인터넷등기소 등).
 
서비스 제공자 입장에서 셀프서비스는 여러가지 이점이 있겠지만 최소한의 인원으로
서비스/시스템 운영이 가능해져 인건비를 낮추는 효과가 큰 것이 사실입니다.
서비스 수혜자 입장에서 역시 약간의 불편함만 감수한다면 낮은 비용으로 서비스를
제공받거나 24시간 서비스를 받는 등 혜택을 누릴 수 있습니다. 스마트폰 요금제 변경 시
114에 전화를 걸어 바꾸는 것과 스마트폰앱에서 바꾸는 것을 비교해 보시면 강점이 두드
러져 보입니다.
 
하지만 비용을 지불하는 고객에게 Do-It-Yourself(DIY)를 요구하는 것은 매우 조심스런
부분이 있는 것 또한 사실입니다. 서비스 실패 시 즉각/효과적 대응이 어려워 순식간에
매우 무례한 서비스가 되버릴 수 있기 때문입니다.
(셀프서비스를 지향한다고 서비스품질을 포기하면 고객의 분노 샤우팅이 시전됩니다.)
어떻게 보면 셀프서비스는 고객과 서비스제공자 간의 보이지 않는 암묵적 합의에 의해
일정 수준으로 타협점을 찾은 적정품질의 최소비용 서비스라고 볼 수 있겠습니다.
 
이러한 셀프서비스와 관련한 흥미로운 아티클이 있어 본 글을 통해 소개하고자 합니다.
2011년 The European Business Review(EBR) 글이며 그 내용을 번역하였습니다.
 
 
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‘Putting your client to work: A good way to achieve great service at low cost?’
by Philip G. Moscoso, Alejandro Lago and Marlene Amorim
(Source: The European Business Review, March-April 2011)
 
 
 
[과거의 고객모델 극복: 셀프서비스의 기회와 도전]
 
전통적으로 서비스기업모델은 연극에서 잘 나타났다. 고객은 티켓을 사고 수동적으로
기업이 제공하는 무대를 즐겼다. 기업은 잘 알려진 마케팅툴(광고/할인 등)을 활용하여 
고객의 구매행동에 영향을 주는데 집중했고, 고객을 만족시키기 위해 대기시간을 줄이
거나 보다 편안한 의자를 제공하기도 했다. 오늘날의 그 서비스 모습은 완전히 달라졌다.
 
사실, 모든 서비스 경험은 조직과, 서비스제공자, 그리고 고객간의 상호 인터렉션의
필연적 결과물이다. 고객을 위한 높은 서비스 경험을 만들기 위해 서비스 프로세스/
인프라/ 직원 역할을 디자인하는데 초점을 맞춘 실험과 연구가 진행되어 왔다. 그러나
많은 서비스에서, 고객 자신들은 서비스 창출 시 중요한 역할을 하며, 이는 만족도와
가치 인식에 절대적으로 영향을 끼친다. 웹기반서비스나 모바일앱과 같은 정보기반
셀프서비스기술의 출현으로 고객에게 일정수준의 공헌을 요구하는 기업의 수가 엄청나게
증가하였다. 그러나 이 방식을 따르는 많은 기업들은 운영비절감에 초점을 맞추고 있다.
 
서비스 프로세스에 적절한 고객참여수준을 선택하는 것은 사실 매우 도전적인 의사결정
일 수 있다. 고객의 참여는 프로세스 효율 뿐 아니라 서비스 품질에도 영향을 줄 수 있기
때문이다. 개인화가 긍정적으로 여겨지는 서비스 맥락에서, 고객은 서비스 경험에 활동적
으로 참여하는 것을 가치있다고 여길 수 있다. 하지만 높은 수준의 고객참여는 리스크를
수반한다. 만약 고객이 직접하는 것이 직원이 할 때보다 실패할 가능성이 높은 서비스에
셀프 서비스가 도입된다면, 이는 운영효율성과 고객만족 양자 모두에 부정적으로 작용할
가능성이 크다.*  (*: 인터넷뱅킹 이용 시 엑티브엑스/보안프로그램 설치 오류를 접했을
때를 생각해보시면 될 듯합니다)
 
고객 참여를 위한 다양한 대안 마련은 결과적으로 매우 구체적인 도전과제로 경영진에게
돌아온다. 전략적 차원에서 볼 때, 고객 참여를 통한 회사와 고객 양자간 상호적인 이익을
만드는 레버리지 효과를 만들어내는 비즈니스모델디자인은 매우 중요하다. 디자인차원의
경우, 고객과의 인터렉션이 발생하는 고객접점을 신중히 고려하는 것과 고객을 프로세스
내에서 관리할 수 있는 정확한 인터페이스와 메카니즘을 채택하는 것은 매우 중요하다. 
 
이 아티클에서 우리는 고객공헌을 이끌어내기 위한 핵심 디자인에 대해 알아보았으며,
서비스업체의 잠재적 장점들을 알아보았다. 고객 공헌 레버리지를 끌어내는 시점에 대한
의사고려와 핵심 함의 또한 알아보고자 하였다.
 
 
 
[셀프서비스 사례: 조식부페부터 이케아, 이베이]
(널리 알려진 사례를 소개하는 부분이라 생략하였습니다.)
 
 
[고객 참여의 다섯 가지 핵심 장점들]
많은 다른 유사 사례들을 기반으로 우리는 고객을 참여시키는 모델의 중요한 장점들을
범주화할 수 있었다.
 
1) 상당한 비용절감 가능(특히 인건비 부분).
 – 이러한 절약은 고객이 스스로 서빙함으로 인해 종종 발생하는 서비스 품질 저하보다
   크며, 특히 셀프 서비스는 서비스 요청량 편차가 커 예비수준을 갖춰야 하는 서비스에서
   비용절감에 효과적이다. 예를 들어, 박물관에서 고객이 오디오가이드를 사용하게 되면
   관람객이 몰리는 피크타임에 방문하더라도 오래 기다릴 필요 없이 즉시 안내 서비스를
   제공받을 수 있다. 박물관이 비용을 절약하는 것 뿐 아니라, 일부 방문객 또한 이러한
   대안을 선택할 수 있기 때문에 보다 만족할 수 있게 되는 것이다.
 
2) 개인화 수준의 최적화 가능
 – 위 사례에서 오디오 가이드를 사용하는 관람객은 그들이 원하는 순서대로 그림을 관람
   할 수 있으며 해설의 깊이를 스스로 정할 수 있다.* 
   (*: 디자인하기에 따라 언어 선택도 가능할 것이며, 비디오가이드 제공 시 풍부한
    멀티미디어 정보제공 가능)
 
3) 고객에 의한 서비스 품질 컨트롤 가능
 – 직접 품질관리를 하는 것은 개선과정을 공고히 하는 것을 돕는다. 예를 들어 제품의
  경우, 포커스그룹 등을 통해 신제품에 관한 의견을 듣는 것이 일반화되어 있으나,
  직접 참여하게 되는 서비스의 경우 거의 실시간 피드백이 가능하다.*
   (*: 유형의 제품은 생산과 소비가 분리되어 있고 보관이 가능한 반면, 서비스는 형태가
    없기 때문에 보관이 불가능하고 생산과 동시에 소비되는 특성을 가집니다. 이러한 특성
    으로 인해 서비스는 제품관점으로 해석될 수 없습니다. 이와 관련한 추가적인 설명은
     관련 내용이 잘 정리된 링크 주소의 pdf를 참조 바랍니다. 서강대 남기찬, 김용진,
     2008.9 http://goo.gl/y4hcM , 서비스사이언스 관점에서 본 IT서비스산업의 발전과제)
 
4) 고객의 우군화 가능
 – 서비스의 소비는 결국 경험이다. 이미 서비스를 경험(소비)해본 사람들은 신뢰를 갖고
   이를 추천할 수 있다. 게다가 그들은 종종 고객획득/전환에 도움을 주는 역할도 한다.
 
5) 고객 대 고객 간 정보 공유 및 교육 가능
 – 탈장 전문 병원인 Shouldice 에서 수술을 받은 환자들은 수술예정환자들과 저녁식사를
   하며 그들에게 직접 경험한 정보와 관련 팁을 제공한다. 그러나 이러한 역할은 환자
   스스로의 재량과 판단에 따른 노력에 의존할 수 밖에 없으며, 그들이 이러한 노력이
   좋은 목적의 공헌이라 생각할 때만 가능하다.  
 
 
 
[고객공헌모델: 핵심 결정사항들]
기업이 앞서 언급한 이점들을 얻기 위해서는 고객참여모델의 적절한 디자인과 관리가
필요하다는 점을 명확히 인식해야 한다. 이는 단순 비용절감을 위한 교환만으로는 얻을 수
없는 것이다. 고객은 매우 다양한 방법들로 공헌할 수 있으며 결과적으로 서비스 결과물에
또다른 영향을 줄 수 있다. 고객이 참여하는 모델을 결정하기 위해 기업은 세 가지의 핵심
질문을 고려해야 한다(Amorin et al.2008).
 
(1) 고객은 프로세스에 어떻게 공헌할 수 있는가
(2) 개별 서비스 프로세스들을 고객이 수행할 수 있는 것들인가
(3) 서비스 성과 측정과 관련하여
   a. 고객참여가 고객경험과 가치 인식에 어떻게 영향을 주는가
   b. 고객참여가 프로세스 효율(성과)에 어떻게 영향을 주는가
 
이들 세 가지 질문은 아래 묘사된 프레임워크를 정리한 것이며, 고객 공헌이 가치 인식과
프로세스의 효율성에 영향을 주기 때문에 개별적으로 접근해서는 안된다.*
(*: 고객참여가 독립변수가 되고 서비스성과는 그 종속변수가 됨을 의미하는 것으로 해석
  됩니다.)
 
 
Figure1. 고객공헌모델을 결정하는 프레임워크*
——————————————————————————————————————-
고객공헌: 투입(고객/재료/정보) & 자원(시간/노동력/기술/노하우)
                  –>  활동사항 
                                     –> 성과물: 고객가치인식 & 서비스 효율성(비용/자산)
——————————————————————————————————————-
(*: 아래 내용부터는 프레임워크를 구성하는 각각에 대한 자세한 설명이 이어집니다)
 
 
 
 
[고객공헌모델: 고객 투입 및 자원]
 
디자인 차원에서, 우리는 고객참여를 프로세스 투입이나 프로세스 자원으로 구분하길
권한다. 서비스는 고객에 의해 제공된 어떤 투입물의 변환을 수행하는 활동이다. 이들
투입물은 매우 다양할 수 있다. 서비스의 운영은
(a)고객 자신의 참여를 요구하거나 (예: 건강검진),
(b) 고객의 유형/무형 소지물이 있어야 하거나 (예: 택배/세탁/수리 등)
(c) 혹은 단지 특정 정보만을 필요로 할 수 있다.
 
고객 자원(시간/노동력/기술/노하우)은 서비스를 얻기 위해 프로세스에 포함되는 고객
요소이며 변환되지 않는다. 이들 자원은 공급자와 인터렉션하는 동안 요청을 수행하기
위해 요구되거나, 투입물에 접근하기 위해 제공되기 위해, 혹은 고객이 보다 활동적인
역할을 프로세스에서 수행하거나 자원을 대체하기 위해 쓰이기 때문에 제한될 수 있다.*
(*: 영문 표현이 어지럽긴 하지만 문맥상 의미 전달은 되는 것 같습니다 ^^;;;)
일반적 용어로 우리는 이들을 구분할 수 있다.
(a) 노동력: 고객이 직원을 대신해 일할 때, 그리고 프로세스 시간을 활성화 할 때,
(b) 기술: 고객이 서비스를 받기 위해 유형의 자산을 제공할 때
   (예: 대형마트에 차를 몰고 가거나 웹서비스 이용을 위해 디지털기기를 이용하는 것 등)
(c) 노하우: 고객이 무형의 자산을 제공할 때,
   (예: 서비스 프로세스 모니터링을 위한 피드백이나 추천 서비스를 위한 지식 등)
 
 
 
 
[고객공헌모델: 활동사항]
 
활동사항들이 고객에게 전달되는 것을 평가하기 위해, 우리는 서비스 전달 프로세스와
관련된 ‘Customer Corrider(고객동선)’라 부르는 것에 집중하길 권한다. 고객동선은 고객이
통과하는 연속적 활동/이벤트를 포함한다. 고객동선에서는 고객과 서비스 시스템(일반적
으로 직원을 의미)간의 직접적인 인터렉션 순간(MOT, Moment of Truth)이 있을 것이다.
이 용어가 강조하는 것은 고객 만족 수준이 결정될 때에 맞춰 모든 종업원은 준비되어
있어야 하고, 모든 자원은 배치되어 정확하게 그 순간 작동해야 함을 의미한다.
Lovelock(1994)은 고객동선분석과 관련 흥미로운 유추를 했는데, 이들이 오페라나 연극의
각 장면처럼 구분될 수 있다는 것이다(접근/체크인/진단 등). 다음 그림은 그러한 관점에서
과학박물관의 가이드투어에 참여한 관람객을 묘사하고 있다.
 
 
Figure2. 고객동선과 MOT(박물관 방문 사례)
 
Image 
 
 
 
고객에게 전달될 수 있는 활동사항을 정확하게 선택하기 위한 두 가지 판단기준으로는
처리능력과 동기가 있다. 예로 고객에 의해 수행될 수 있는 활동들은 수용한계를 가지며,
고객이 꼭 수행하려는 활동들은 동기를 지니고 있기 때문이다. 동시에 우리는 기업 뿐
아니라 다른 고객에게도 문제를 일으킬 수 있는 에러나 잘못된 행동 발생을 줄이기 위한
고객 통제가 얼마나 가능한지 평가해야만 한다. 또한 우리는 비용관점에서 추가적인 판단
기준을 포함할 수 있다, 우리는 자동화하기 어렵거나 높은 수준의 개인화가 필요한, 혹은
매우 민감할 수 있는 사적사항관련 등과 같은 활동들을 할당해야 한다. 예로 이케아는
그들의 물류/운영비를 특정 디자인을 통해 상당히 줄였기 때문에 고객에게 조립과정을
넘겼다. 제품이 완제품으로 팔릴 때 잠재적으로 더 높은 생산비가 발생할 수 있기 때문에
제품디자인을 근본적으로 다시 고려해야 했다
 
 
 
 
 
[고객공헌모델: 인식된 가치]
 
앞서 언급했듯, 고객에게 활동사항들을 위임하는 것은 서비스효율성(비용)에 영향을 준다,
또한 고객 가치 인식에의 영향을 측정해야 한다. 고객에게 가치를 창출하는 다양한 요소를
관리함에 있어, 그들의 서비스 기대치와 실제 제공된 서비스에 대한 인식에 의해 고객의
평가가 결정됨을 이해하는 것은 중요하다. 만약 기대치보다 인식된 서비스가 더 좋았다면
고객은 만족할 것이다(cf. Parasuraman et al.1985).
 
서비스 경영 관련 연구에서 이 관계는 제 1 법칙으로 알려져 있으며 다음과 같이 표현될
수 있다.
 
만족 = 인식된 가치 – 기대치
 
이 법칙에서 인식과 기대치는 둘다 사람 개개인에 매우 의존적임이  강조되어진다. 이는
공통적인 위험을 반영한다. 고객에게 어필하기 위해 조직 혹은 기업이 그들의 기대치를 
높이게 되면, 실제 서비스 전달 시 그 기대치를 달성하거나 초과해야만 하는 것이다.
(영화 예고편과 실제 영화 간의 관계와 유사)
 
우리는 고객을 위한 가치가 가감되고 그로 인해 고객가치공식의 고객 인식에 영향을
미치는 측면을 도식화할 수 있다.
 
 
Figure3. 고객가치공식, (Adapted from Huete and Perez, 2003)
 
인식된 가치 = (결과물+프로세스+감성적 가치) / (가격+불편+불확실성)
 
 
  
분자(결과물+프로세스+감성적가치)는 고객이 받는 모든 것이며 이는 고객 관점으로부터
가치가 더해진다. 컨셉상, 이는 세 가지 요소로 분리될 수 있다.
첫 번째, 서비스를 소비함 으로써 고객의 희망을 달성하는 결과(예: 수리된 차를 받는 것),
두 번째, 서비스 전달 프로세스의 긍정적 측면(예: 수리센터에서의 대기시간, 세차 등),
그리고 서비스와 관련된 감성적 측면(예: 가족이 함께 좋은 영화를 즐기는 것)이 있다.
 
분모(가격+불편+불확실성)는 고객이 서비스를 즐기기 위해 지불한 댓가를 의미한다.
첫 번째는 명백하게 가격이다,
두 번째는 서비스 프로세스 중 발생하는 불편과 개인적으로 지불해야 할 추가 비용이며,
세 번째는 고객의 불확실성이다.
불편함은 서비스에 접근하거나 이를 즐기기 위해 고객이 수반해야 하는 것을 의미하며
(가격에 포함되지 않은) 여행/파킹을 예로 들면 서비스를 찾고, 기다리고, 예약하고 등이
있다. 다른 한 편으로 불확실성은 고객의 인식하지 못한 비용이다. 그가 하려 하는 것이든
진짜 원하는 것이든(예를 들면 극장에 영화보러 가려고 하는 경우).
이는 환불보장이 어떤 고객들에게 매력적인 이유이다. 그들은 재무적보험 제공을 통해
불확실성을 줄인다. 요약하자면, 일반적으로 서비스를 소비하는 것은 고객에게 중요한
비재무적 비용(서비스 디자인 시 고려되야만 하는)을 포함한다. 
 
 
 
 
[고객공헌모델: 서비스 효율성]
 
고객참여에 의해 상당한 영향을 받는 서비스 성과의 두 번째 측면은 프로세스 효율성이다.
우리는 이를 기업이 고객 요구에 따른 충분한 서비스품질을 제공할 때의 총경제적효과로
정의한다. 한 편으로 서비스 제공자들은 그들의 고객에게 활동사항을 전달하는 것으로
비용을 줄이려 할지 모르나 직원보다 낮은 고객 생산성 때문에 효율성이 저하되기도 한다.
또 다른 측면에서 공급자들은 정확한 고객 인터페이스와 인프라를 구축하기 위해 투자를
해야만 한다.(예: 기술개발, 통신서비스 제공을 위한 기지국설치 등) 결과적으로 우리는
(a) 서비스 비용(노동비 혹은 변동비 증감을 포함해 회사가 고객참여로 경험하게 되는)과
(b) 자산집중(기술/자산투자증감을 포함하여 회사가 고객참여를 위해 제공해야 하는 것)을 
구분해야 할지 모른다. 
 
전통적으로 효율성은 Back / Front로 구분된 부분의 서비스 생산성에 의해 얻어진다.
Back Office는 고객과의 직접적인 인터렉션이 필요치 않은 모든 운영을 말하며,
Front Office는 프로세스 상 고객과의 인터렉션이 이루어지는 모든 장소를 뜻한다.
고객참여의 증가와 함께 이러한 구분은 검토될 필요가 있으며 기업은 고객에게 그들에게
요구된 역할을 효율적으로 수행할 수 있는 적절한 방법을 제공해야 한다. 이는 특정기술에
대한 투자를 수반할 수 있을 뿐 아니라(예: 공항 내 셀프체크인 터미널) 특정 프로세스의
디자인의 수정, 스크립트 개발.프로세스상의 고객업무지원 등을 포함한다. 어떤 회사는
제조 프로세스 모니터링/ 관리툴을 채택하기도 하였다(예: 고객의 실수 막기 위한 시스템)
이는 사실 기업이 고객참여를 늘리고자 할 때, 그들 또한 고객을 유도하는 변화를
해야함을 의미한다(예를 들면 고객의 방문횟수에 따른 그들의 기술적 처리용량 등).
  
 
 
 
[ 마무리]
 
정리하자면, 서비스에 고객의 참여를 늘리는 것은 상당한 투자를 요구하게될 수 있으며,
구체적인 경영상의 난관을 만들어낼 수 있다. 서비스품질과 가격, 그리고 고객이 인식한
가치간 트레이드 오프를 해야한다면, 우리는 고객 가치 제안을 서비스 전달 시스템 안에
디자인 요소로 넣어야 할 것이다. 그러므로 고객의 공헌/참여에 관련한 서비스 전달체계를
디자인할 때, 아래 단계를 따르는 것을 권한다.
 
– 서비스 프로세스 과정 상의 각 순간을 통해 가치가 더해지는 방법을 이해하는 것.
– 고객 관점으로부터의 서비스 제안 다이어그램을 분석하는 것.
– 고객이 공헌할 수 있는 투입물/자원에 대한 고려 및 그들에게 역할이 주어지는 것,
  그리고 상호 어떤 이익이 있을 지와 이후 시스템관리 위한 시스템 디자인에 대한 함의 
 
 
===============================================================
 
 
이상입니다.

 

 

Written by afewgooddaniel

April 16, 2013 at 1:50 PM

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